Reajustes anuais de sal\u00e1rio n\u00e3o funcionam. O aumento tem duas finalidades: motivar os funcion\u00e1rios e evitar que saiam para um emprego que pague melhor. Na forma atual, contudo, o tradicional aumento salarial n\u00e3o faz nenhuma das duas coisas bem.<\/p>\n
\u201cNa pr\u00e1tica, n\u00e3o se pode fazer muito com o reajuste anual\u201d, disse Evren Esen, diretora dos programas de pesquisas da Sociedade para Gest\u00e3o de Recursos Humanos (SHRM, na sigla em ingl\u00eas).<\/p>\n
Quando a economia avan\u00e7a razoavelmente, os reajustes anuais de sal\u00e1rio s\u00e3o de 1 a 2 pontos percentuais a mais que a infla\u00e7\u00e3o de um determinado ano.<\/p>\n
Nada al\u00e9m disso. Os funcion\u00e1rios esperam obter pelo menos o reajuste do custo de vida e um m\u00edsero aumento de 2 por cento no sal\u00e1rio n\u00e3o \u00e9 suficiente para encorajar ou mudar o comportamento do funcion\u00e1rio.<\/p>\n
No melhor dos casos, os funcion\u00e1rios de maior destaque est\u00e3o recebendo um reajuste de 5 por cento, pouco mais, apenas, que seus colegas medianos, que em 2016 podem esperar um salto de 3,1 por cento — se houver. No fim das contas, o aumento \u00e9 pequeno demais para fazer a diferen\u00e7a.<\/p>\n
Historicamente, a melhor forma de receber um aumento significativo \u00e9 conseguir uma promo\u00e7\u00e3o ou ingressar em uma nova empresa.<\/p>\n
Com o mercado de trabalho mais apertado para certos trabalhadores de escrit\u00f3rio em setores competitivos e em expans\u00e3o, as empresas come\u00e7aram a repensar os pacotes salariais para manter os funcion\u00e1rios satisfeitos. Isso resultou n\u00e3o apenas em uma corrida por regalias e benef\u00edcios, mas tamb\u00e9m em novas formas de pensar nos aumentos salariais.<\/p>\n
O ritual anual de distribuir aumentos salariais incrementais e de certo modo decepcionantes est\u00e1 desaparecendo silenciosamente. \u201cO processo convencional de concess\u00e3o de aumentos anuais est\u00e1 sendo estudado, revisado — pode-se dizer que est\u00e1 sob cerco\u201d, disse Steve Gross, s\u00f3cio s\u00eanior da consultoria de recursos humanos Mercer.<\/p>\n
O esquema de aplicar um reajuste por ano \u00e9 muito espor\u00e1dico para mudar a \u00e9tica laboral de uma pessoa. Em tese, o dinheiro mostra (ou n\u00e3o) as virtudes de um funcion\u00e1rio.<\/p>\n
Mas \u00e9 imposs\u00edvel dar feedback a algu\u00e9m por todo um ano de trabalho com um aumento no sal\u00e1rio nominal. Al\u00e9m disso, o reajuste raramente indica a qualidade do trabalho feito durante o ano todo.<\/p>\n
Os gerentes n\u00e3o lembram como foi o desempenho do funcion\u00e1rio durante o ano todo e admitem classificar trabalhadores abaixo da m\u00e9dia com a mesma r\u00e9gua usada para os mais destacados. Os trabalhadores tamb\u00e9m reclamam que escutar sobre suas falhas uma vez ao ano n\u00e3o lhes d\u00e1 chance de reagir e mudar comportamentos.<\/p>\n
Muitas empresas, incluindo a Adobe Systems, a Accenture e a Gap, j\u00e1 abandonaram a an\u00e1lise de desempenho anual exatamente por essas raz\u00f5es.<\/p>\n
Essas organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam processos de revis\u00e3o em andamento que, em tese, refletem mais precisamente a produ\u00e7\u00e3o de uma pessoa no trabalho. Como as an\u00e1lises se tornam mais frequentes, o mesmo acontece com os reajustes.<\/p>\n
Independentemente do que acontecer com os sal\u00e1rios, eles se tornar\u00e3o mais detalhados e regulares. \u201cAs empresas est\u00e3o tentando romper com a velha f\u00f3rmula dos reajustes anuais\u201d, disse Esen.<\/p>\n
\u201cNingu\u00e9m valoriza tanto assim esses aumentos porque eles normalmente n\u00e3o s\u00e3o muito elevados\u201d.<\/p>\n