A cada tr\u00eas meses o presidente do banco Votorantim, Jo\u00e3o Teixeira, e tr\u00eas dos 15 diretores da companhia dedicam uma manh\u00e3 a um encontro que n\u00e3o trata de dados financeiros ou outros indicadores num\u00e9ricos.<\/p>\n
Ao longo de 4 horas eles ouvem 17 representantes de todas as \u00e1reas a respeito de termos at\u00e9 pouco tempo atr\u00e1s estranhos ao vocabul\u00e1rio interno, como \u201cmodelos mentais\u201d dos funcion\u00e1rios que ajudam ou atrapalham a execu\u00e7\u00e3o da nova estrat\u00e9gia do banco.<\/p>\n
As informa\u00e7\u00f5es para a reuni\u00e3o surgem do acompanhamento mensal que esses executivos fazem h\u00e1 mais de um ano com mais de 300 funcion\u00e1rios de diferentes n\u00edveis hier\u00e1rquicos. O pano de fundo \u00e9 a discuss\u00e3o sobre a cultura do banco. Eis um dos conceitos mais dif\u00edceis de definir na gest\u00e3o \u2014 mas ao mesmo tempo fundamental para o sucesso das companhias.<\/p>\n
Cultura \u00e9 a manifesta\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica dos valores da empresa. Empresas com cultura forte s\u00e3o normalmente vistas como superiores \u2014 por conseguir executar a estrat\u00e9gia de modo eficiente. O problema \u00e9 quando os valores dizem uma coisa; e a pr\u00e1tica, outra. O banco Votorantim est\u00e1 justamente no processo de tentar conectar as duas pontas \u2014 ou seja, de corrigir sua cultura.<\/p>\n
No fim da d\u00e9cada passada, uma sucess\u00e3o de erros de gest\u00e3o culminaram em d\u00edvidas e preju\u00edzos recordes. Como resultado, um chacoalh\u00e3o alterou a um s\u00f3 tempo o controle acion\u00e1rio, boa parte da c\u00fapula e, por fim, a estrat\u00e9gia da companhia.<\/p>\n
Teixeira assumiu o banco no auge da crise, em 2011, logo depois que o Banco do Brasil tornou-se s\u00f3cio da fam\u00edlia Erm\u00edrio de Moraes e passou a deter 50% das a\u00e7\u00f5es da companhia. Nos tr\u00eas primeiros anos, viveu o que chama de \u201cmodo de sobreviv\u00eancia\u201d, um per\u00edodo intenso de corte de custos. Desde o final de 2014, o esfor\u00e7o passou a ser a defini\u00e7\u00e3o de uma nova estrat\u00e9gia para voltar a crescer com lucro.<\/p>\n
Muitas delas, por\u00e9m, entram em conflito com h\u00e1bitos cultivados por d\u00e9cadas. Um exemplo: a equipe de produtos para o varejo poderia passar a oferecer empr\u00e9stimos aos funcion\u00e1rios dos clientes corporativos da \u00e1rea de atacado. Mas, num modus operandi sedimentado ao longo de d\u00e9cadas, as pessoas de \u00e1reas distintas simplesmente n\u00e3o se comunicavam.<\/p>\n
Parte do trabalho com os 17 \u201cembaixadores\u201d da nova cultura \u00e9 monitorar se tabus como esse est\u00e3o dando lugar a um novo jeito de trabalhar. \u201cNos \u00faltimos dois anos trabalhamos para evitar que aspectos tradicionais da cultura do banco joguem contra a estrat\u00e9gia\u201d, afirma Teixeira.<\/p>\n
Uma pesquisa realizada pela especialista em comportamento organizacional Betania Tanure, e obtida com exclusividade por EXAME, mostra que a preocupa\u00e7\u00e3o dos diretores do Banco Votorantim coincide com a de muitos outros executivos de empresas brasileiras atualmente. Numa amostra de 2 000 executivos de 500 companhias de grande porte, 69% dos entrevistados afirmam precisar de uma mudan\u00e7a estrat\u00e9gica.<\/p>\n
O problema: boa parte deles n\u00e3o acredita que a cultura corporativa atual seja capaz de tir\u00e1-la do papel. Trata-se de um dilema t\u00e3o antigo quanto a exist\u00eancia das grandes corpora\u00e7\u00f5es. Quando o assunto \u00e9 a gest\u00e3o de pessoas, falar \u00e9 a parte f\u00e1cil. Dif\u00edcil \u00e9 fazer com que as pessoas de fato fa\u00e7am o que precisa ser feito, sobretudo quando para isso \u00e9 preciso alterar h\u00e1bitos arraigados.<\/p>\n
Uma das frases mais c\u00e9lebres do lend\u00e1rio guru de gest\u00e3o Peter Drucker \u00e9: \u201cCulture eats strategy for breakfast\u201d. Numa tradu\u00e7\u00e3o livre: \u201cA cultura pode sabotar qualquer estrat\u00e9gia\u201d. Em tese, a equa\u00e7\u00e3o deveria ser simples. A diretoria desenha uma nova estrat\u00e9gia, depois escreve uma miss\u00e3o e um punhado de valores condizentes.<\/p>\n
Os valores s\u00e3o incorporados \u00e0 rotina dos funcion\u00e1rios e, assim, ajudam a formar uma nova cultura. Diversos estudos em todo o mundo, por\u00e9m, revelam que esse processo est\u00e1 longe de ser assim t\u00e3o harmonioso. Um dos levantamentos mais extensos nesse sentido foi realizado por especialistas da escola de neg\u00f3cios Fuqua, da Universidade Duke.<\/p>\n
Entre 5 000 executivos de grandes companhias americanas e europeias, mais de 90% dizem que a cultura \u00e9 importante para os resultados. Mas apenas 15% afirmam que a cultura organizacional vigente \u00e9 a ideal. Para os autores, o assunto s\u00f3 desperta aten\u00e7\u00e3o quando algo d\u00e1 muito errado.<\/p>\n
Um exemplo: quando a montadora alem\u00e3 Volkswagen reconheceu que fraudava sistematicamente dados sobre o consumo de combust\u00edvel de seus autom\u00f3veis. \u201cNormalmente, s\u00f3 depois que os resultados ruins aparecem existe a consci\u00eancia da inadequa\u00e7\u00e3o da cultura. E a cultura, na pr\u00e1tica, n\u00e3o muda rapidamente\u201d, diz Betania.<\/p>\n
Diga-se a favor da maioria que, se existe um consenso sobre o tema, \u00e9 o de que forjar uma cultura eficiente est\u00e1 longe de ser uma tarefa simples. A primeira dificuldade: ela est\u00e1 l\u00e1 e \u00e9 condi\u00e7\u00e3o vital para que a m\u00e1quina continue a funcionar. Mas ningu\u00e9m pode v\u00ea-la ou toc\u00e1-la. Est\u00e1 entranhada no comportamento de todos os funcion\u00e1rios e no jeito como as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas.<\/p>\n
Uma pesquisa global feita pela consultoria Deloitte com cerca de 7 000 executivos neste ano revela que menos de um ter\u00e7o deles afirma entender de fato o conceito de cultura. Lou Gerstner, o lend\u00e1rio executivo que reergueu a gigante de tecnologia IBM nos anos 90, costuma dizer que \u00e9 mais f\u00e1cil reconhecer do que definir uma empresa com cultura forte. Nessas companhias, os sinais dela est\u00e3o por toda parte.<\/p>\n
Em vez de desfilar as habituais platitudes sobre filosofia de trabalho, a varejista online Amazon tem um documento com 14 mandamentos para sua equipe. Segundo uma recente reportagem do jornal The New York Times, uma piada interna diz que os \u201camazonianos\u201d seguem t\u00e3o fielmente os chamados princ\u00edpios de lideran\u00e7a que costumam repass\u00e1-los at\u00e9 para seus filhos.<\/p>\n
Os s\u00edmbolos da cultura que prega a inova\u00e7\u00e3o e o questionamento cont\u00ednuo est\u00e3o nos detalhes: um dos pr\u00e9dios da companhia leva o nome de \u201cDay One\u201d, como uma lembran\u00e7a de que todos os dias devem ser como o primeiro de exist\u00eancia da companhia.<\/p>\n
As reuni\u00f5es n\u00e3o come\u00e7am com apresenta\u00e7\u00f5es de PowerPoint \u2014 e sim com cerca de meia hora de leitura silenciosa de seis p\u00e1ginas de texto preparadas por quem vai conduzir o encontro. \u201cQuando voc\u00ea tem de expressar suas ideias em frases e par\u00e1grafos completos, \u00e9 preciso ter mais clareza sobre suas ideias\u201d, disse o fundador Jeff Bezos.<\/p>\n
\u201cA cultura de uma empresa \u00e9 criada devagar, ao longo do tempo, pelas pessoas e pelos eventos. Para o bem ou para o mal, \u00e9 algo est\u00e1vel, duradouro e dif\u00edcil de mudar\u201d, escreveu Bezos em sua carta aos acionistas deste ano. Por vezes, a determina\u00e7\u00e3o na hora de cristalizar cren\u00e7as e h\u00e1bitos parece beirar o fanatismo religioso.<\/p>\n
\u00c9 o caso da varejista de cal\u00e7ados americana \u00adZappos, comprada pela Amazon em 2009, mas que manteve a gest\u00e3o independente. Todos os funcion\u00e1rios passam as tr\u00eas primeiras semanas de trabalho no call center, atendendo clientes. Ap\u00f3s esse per\u00edodo, a empresa oferece 3 000 d\u00f3lares para que o rec\u00e9m-contratado deixe a companhia caso n\u00e3o tenha se identificado com o estilo de trabalho.<\/p>\n
Todos os anos, os funcion\u00e1rios escrevem conjuntamente um livro, aberto ao p\u00fablico na internet, sobre o que acham a respeito da cultura da companhia. Reed Hastings, fundador da americana Netflix, considera sua cultura t\u00e3o importante que montou uma apresenta\u00e7\u00e3o de 124 p\u00e1ginas para detalh\u00e1-la. O documento j\u00e1 foi visto quase 15 milh\u00f5es de vezes desde 2009.<\/p>\n
O pesquisador americano James Heskett, professor em\u00e9rito na escola de neg\u00f3cios da Universidade Harvard, foi um dos primeiros a estabelecer uma correla\u00e7\u00e3o direta entre cultura e resultados financeiros. Nos \u00faltimos 30 anos, Heskett analisou dados de mais de 200 empresas dentro e fora dos Estados Unidos.<\/p>\n
De acordo com ele, uma cultura eficiente influencia positivamente aspectos n\u00e3o financeiros do neg\u00f3cio \u2014 como reten\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios, relacionamento com o cliente e lealdade dos consumidores a produtos e servi\u00e7os.<\/p>\n
A conclus\u00e3o foi que quase metade da diferen\u00e7a de lucro operacional entre algumas das empresas e suas concorrentes diretas se deve \u00e0 cultura. \u201cDiversos aspectos entram na conta, como a reten\u00e7\u00e3o e a produtividade dos funcion\u00e1rios\u201d, disse Heskett a EXAME (veja entrevista na p\u00e1g. 78).<\/p>\n
Se criar uma cultura eficiente n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil, mud\u00e1-la \u00e9 ainda mais complicado. A natureza humana joga contra. Mesmo em quest\u00f5es de vida ou morte, mudar, em geral, significa um esfor\u00e7o herc\u00faleo. Estat\u00edsticas americanas mostram que apenas 20% dos pacientes com problemas card\u00edacos adotam novos h\u00e1bitos necess\u00e1rios para aumentar sua expectativa de vida.<\/p>\n
Quem se aventura num processo de mudan\u00e7a de cultura deve saber que esse \u00e9 um caminho longo. Segundo: falar \u00e9 importante, mas n\u00e3o basta. Atitudes tendem a ser mais eloquentes. \u00c9 o que mostra a emblem\u00e1tica tentativa do banco Ita\u00fa de tirar o peso de sua hierarquia na \u00faltima d\u00e9cada. O banco fechou as portas do \u201cgravatinha\u201d, restaurante exclusivo para supervisores e gerentes, desativado em 2008.<\/p>\n
Agora os funcion\u00e1rios de m\u00e9dio escal\u00e3o fazem as refei\u00e7\u00f5es com seus subordinados. Na mesma \u00e9poca, Roberto Setubal, presidente do banco, enviou um e-mail a todos os funcion\u00e1rios no qual pedia para ser chamado simplesmente de Roberto \u2014 no lugar do pomposo \u201cdoutor\u201d Roberto.<\/p>\n
Desde 2010 ele lidera o chamado \u201cencontro de l\u00edderes\u201d, que re\u00fane 6 000 executivos religiosamente uma vez por ano para discutir o \u201cjeito Ita\u00fa de ser\u201d. \u00c9 algo novo dentro do que j\u00e1 foi um ambiente bem mais sisudo e formal. Os executivos da geradora e distribuidora de energia EDP no Brasil constataram na pr\u00e1tica que esse processo exige persist\u00eancia.<\/p>\n
O primeiro esfor\u00e7o da subsidi\u00e1ria para unificar a cultura de suas opera\u00e7\u00f5es, formada ap\u00f3s uma s\u00e9rie de aquisi\u00e7\u00f5es, ocorreu em 2005, quando a companhia passou a ter a\u00e7\u00f5es negociadas em bolsa. Tudo aconteceu em poucas semanas. Primeiro, os diretores se reuniram e pensaram num conjunto de valores.<\/p>\n
A lista foi publicada na intranet e impressa nos crach\u00e1s. \u201cCom o tempo, era algo que estava ali, mas ningu\u00e9m lembrava que existia\u201d, diz Miguel Setas, presidente da companhia no Brasil. Para sair do discurso e ter efeitos pr\u00e1ticos, a nova tentativa de forma\u00e7\u00e3o de cultura, iniciada em setembro de 2014, foi diferente.<\/p>\n
Em vez de simplesmente comunicar os mais de 6 000 funcion\u00e1rios sobre a miss\u00e3o e os valores estabelecidos para a companhia, a diretoria decidiu consult\u00e1-los. Numa pesquisa, todos \u2014 desde eletricistas at\u00e9 funcion\u00e1rios dos escrit\u00f3rios \u2014 tiveram a chance de apontar os problemas mais frequentes no ambiente de trabalho. \u201cEm geral se gasta uma semana para definir uma miss\u00e3o\u201d, afirma Setas.<\/p>\n
\u201cLevamos oito meses para ouvir todo mundo.\u201d Em outras propor\u00e7\u00f5es, algo semelhante aconteceu na empresa de fidelidade Dotz. Durante tr\u00eas meses, uma s\u00e9rie de entrevistas com boa parte dos cerca de 300 funcion\u00e1rios ajudou a identificar que n\u00e3o havia uma vis\u00e3o \u00fanica entre eles sobre o prop\u00f3sito da empresa. \u201cO levantamento deixou claro onde estavam os pontos cr\u00edticos\u201d, diz Roberto Chade, presidente da Dotz.<\/p>\n
Sem \u201caliados\u201d do processo para manter a discuss\u00e3o constantemente ativa entre os funcion\u00e1rios, \u00e9 muito prov\u00e1vel que o assunto logo caia no esquecimento. No caso da EDP, foram recrutados volunt\u00e1rios de diversos n\u00edveis hier\u00e1rquicos para conduzir encontros peri\u00f3dicos para discuss\u00e3o dos valores e de maneiras de coloc\u00e1-los em pr\u00e1tica. De in\u00edcio, os diretores esperavam que houvesse pelo menos 100 interessados.<\/p>\n
Hoje h\u00e1 200 deles, treinados especialmente para a fun\u00e7\u00e3o. Nem todos os encontros foram um sucesso. Mas as coisas melhoraram quando Miguel Setas, o presidente, apareceu de surpresa em alguns deles. \u201c\u00c9 dif\u00edcil ganhar a ades\u00e3o espont\u00e2nea de toda a equipe, por isso o exemplo do l\u00edder \u00e9 fundamental\u201d, afirma Luis Gouveia, diretor de cultura organizacional da EDP.<\/p>\n
A pr\u00f3pria escolha desses embaixadores da cultura leva em conta a l\u00f3gica de que o exemplo \u00e9 tudo. Entre os volunt\u00e1rios, apenas os que eram considerados exemplares foram aceitos.<\/p>\n
Na fabricante de material de constru\u00e7\u00e3o Duratex, que iniciou um processo semelhante em meados de 2015, o crit\u00e9rio de sele\u00e7\u00e3o dos multiplicadores foi o mesmo \u2014 foram escolhidos 16 funcion\u00e1rios para coordenar encontros mensais a partir de outubro. A tarefa deles \u00e9 ir fundo nas raz\u00f5es que podem dificultar a mudan\u00e7a.<\/p>\n
\u201cNa hora de mudar, muitos dizem: \u2018O que eu ganho com isso? J\u00e1 estou fazendo minha parte\u2019\u201d, afirma Marcelo Linardi, gerente de relacionamento com o cliente do Banco Votorantim e um dos 17 eleitos \u201cembaixadores da cultura\u201d. Novos par\u00e2metros de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho e de distribui\u00e7\u00e3o de b\u00f4nus costumam ser incentivos convincentes.<\/p>\n
Na EDP, s\u00f3 havia metas financeiras para balizar esses dois processos. Hoje, mais de 3 000 funcion\u00e1rios s\u00e3o avaliados segundo indicadores como satisfa\u00e7\u00e3o de clientes e desenvolvimento de fornecedores, identificados como pontos cr\u00edticos da cultura da empresa. Quando o trabalho pode ser dado por encerrado? Em geral, o esfor\u00e7o extra para fortalecer uma nova cultura dura de dois a tr\u00eas anos.<\/p>\n
Manter \u201cembaixadores\u201d, por exemplo, \u00e9 saud\u00e1vel por um tempo. \u201cDepois as pessoas passam a pensar de uma mesma maneira automaticamente\u201d, diz a especialista Betania Tanure. Por defini\u00e7\u00e3o, o fortalecimento da cultura \u00e9 um processo que nunca acaba. Depende apenas \u2014 e isso n\u00e3o \u00e9 pouco \u2014 da coer\u00eancia entre o que se fala e o que se faz.<\/p>\n