A maioria das empresas brasileiras operam com estruturas hier\u00e1rquicas r\u00edgidas e tradicionais. Nelas os gestores se comportam mais como chefe \u2013 ou at\u00e9 mesmo \u201creis\u201d – do que como l\u00edderes de equipe. Estes tipos de estruturas s\u00e3o comuns em modelos mais operacionais, mas s\u00e3o muito nocivas a inova\u00e7\u00e3o. Elas acabam aumentando o desperd\u00edcio daquelas pessoas boas, com ideias e vontade de levar a empresa a frente. Em 99% das vezes, as melhores ideias e os talentos mais promissores s\u00e3o impulsionados entre os pr\u00f3prios funcion\u00e1rios e n\u00e3o pelos l\u00edderes\/diretoria.<\/p>\n
\u00c9 um fato que uma das inova\u00e7\u00f5es de maior impacto na hist\u00f3ria corporativa do Brasil n\u00e3o est\u00e1 ligada com tecnologias disruptivas, mas sim a import\u00e2ncia que se d\u00e1 aos recursos humanos da empresa. Um exemplo que temos em nossas terras \u00e9 a Ambev, que foi a primeira a aplicar uma cultura de trabalho de open spaces, ou espa\u00e7os abertos, e meritocracia, at\u00e9 ent\u00e3o comum somente em grandes bancos de investimento americanos, como a Goldman Sachs e J.P.Morgan. Esta mudan\u00e7a trouxe uma revolu\u00e7\u00e3o que n\u00e3o s\u00f3 permitiu a cervejeira brasileira dominar o mercado mundial de cervejas, mas tamb\u00e9m virou um case de como liderar uma corpora\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
O objetivo das culturas de meritocracia \u00e9 justamente que cada \u00e1rea da corpora\u00e7\u00e3o n\u00e3o precise do gestor para funcionar. Isto se consegue quando o principal objetivo de cada l\u00edder se torna a contratar e formar os novos profissionais, seguindo as diretrizes j\u00e1 existentes, neste caso, com \u201csangue nos olhos\u201d e mais inteligente, n\u00e3o necessariamente mais experiente, do que o pr\u00f3prio gestor. Se ele for bom, cada pessoa de sua equipe deve conseguir fazer o trabalho melhor do que ele mesmo. Esse gestor n\u00e3o deve ser promovido se uma pessoa da sua equipe n\u00e3o consegue ocupar a posi\u00e7\u00e3o que ele deixaria se fosse, na verdade, esse gestor deveria ser desligado por falhar ao atingir a sua principal meta.<\/p>\n
Com espa\u00e7os completamente abertos, onde ningu\u00e9m tem uma sala privada, se aumenta a comunica\u00e7\u00e3o das equipes e todos funcion\u00e1rios. Todos s\u00e3o tratados do mesmo jeito, incluindo a diretoria, por exemplo. Essa cultura \u00e9 focada no ideal de que as boas ideias podem surgir de qualquer funcion\u00e1rio e se existe um problema para resolver todos ficam focados nele e na solu\u00e7\u00e3o, sem a necessidade de culpar quem ocasionou o problema. Esse \u00e9 um modelo que estimula a colabora\u00e7\u00e3o e coopera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n