Em \u00e9pocas de incerteza social, pol\u00edtica ou econ\u00f4mica, a arte de chegar a um acordo se assemelha a um campo minado: um passo em falso pode p\u00f4r tudo a perder<\/i><\/p>\n
O que um general do ex\u00e9rcito durante uma guerra e um executivo em tempos de crise t\u00eam em comum? Guardadas as devidas propor\u00e7\u00f5es \u2013 e sem contar as caracter\u00edsticas de lideran\u00e7a -, ambos precisam negociar o tempo todo.<\/p>\n
Mesmos nestes casos, a negocia\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode assumir ares de cabo de guerra. Pelo menos, foi o que os oficiais americanos mais habilidosos neste sentido aprenderam com o passar dos anos, segundo artigo publicado na Harvard Business Review h\u00e1 algum tempo.<\/p>\n
Todas as estrat\u00e9gias usadas por eles, de acordo com o estudo, confluem para o mesmo ponto: colabora\u00e7\u00e3o. Sim, isso mesmo. Apesar de em lados opostos da mesa, estes negociadores descobriram que o inimigo era o problema \u2013 n\u00e3o quem estava do lado de l\u00e1.<\/p>\n
\u201cNegociar \u00e9 a arte de somar diferen\u00e7as\u201d, afirma Renato Hirata, professor da HSM Educa\u00e7\u00e3o. \u201cVoc\u00ea tem que estar pronto para se desarmar e desamar os outros\u201d. Para que isso aconte\u00e7a, explica o especialista, n\u00e3o d\u00e1 para chegar ao processo com coisas prontas e propostas fechadas.<\/p>\n
Afinal, a ideia de colabora\u00e7\u00e3o pressup\u00f5e exatamente abertura para que o outro tamb\u00e9m participe da constru\u00e7\u00e3o do acordo. Sem este espa\u00e7o, volta-se para o cen\u00e1rio de cabo de guerra, onde cada um puxa a corda para um lado e n\u00e3o se vai a nenhum lugar.<\/p>\n
\u00c9 neste ponto que reside o problema de negocia\u00e7\u00f5es em tempos de crise. \u201cEm um cen\u00e1rio de incerteza, as pessoas t\u00eam medo e s\u00f3 conseguem pensar em n\u00e3o perder, diz Hirata. “Quando se est\u00e1 neste processo de \u2018n\u00e3o perder\u2019, voc\u00ea n\u00e3o enxerga o que quer ganhar\u201d. Se ambos lados est\u00e3o nesta situa\u00e7\u00e3o, chega-se a um impasse.<\/p>\n
Pensando nisso e nas estrat\u00e9gias dos melhores negociadores do ex\u00e9rcito americano, conversamos com especialistas para saber quais os caminhos para desatar o n\u00f3 da negocia\u00e7\u00e3o em tempos adversos. Confira:<\/p>\n
ANTES<\/b><\/p>\n
Tenha cartas na manga<\/b><\/p>\n
O primeiro passo em falso em uma negocia\u00e7\u00e3o \u00e9 chegar \u00e0 discuss\u00e3o sem cartas na manga. Quando, na sua cabe\u00e7a, \u00e9 tudo ou nada, as chances de se ver encurralado e aceitar qualquer coisa s\u00e3o maiores.<\/p>\n
Por isso, na teoria da negocia\u00e7\u00e3o, criou-se o conceito BATNA, que \u00e9 uma sigla em ingl\u00eas para a ideia de \u201cmelhor alternativa para um acordo negociado\u201d.<\/p>\n
Na pr\u00e1tica, isso significa que voc\u00ea s\u00f3 deve encarar uma negocia\u00e7\u00e3o quando tiver, no bolso, outras possibilidades ou rotas de escape.<\/p>\n
Um exemplo cl\u00e1ssico disso \u00e9 o h\u00e1bito de pechinchar. Ao comparar os pre\u00e7os de produtos em v\u00e1rias lojas, voc\u00ea n\u00e3o cede ao proposto pelo vendedor logo de cara e tem mais argumentos para fechar a compra de uma maneira vantajosa.<\/p>\n
O ponto \u00e9 que a maior parte das pessoas foi treinada a resolver problemas com base em equa\u00e7\u00f5es prontas e n\u00e3o a formul\u00e1-las por conta pr\u00f3pria.<\/p>\n
Uma conversa para chegar a um consenso exige uma mentalidade oposta: \u201cquando a gente equaciona o problema, entendemos que h\u00e1 alternativas para solucion\u00e1-lo\u201d, diz Hirata.<\/p>\n
\u00c9 o que, segundo ele, os americanos chamam de \u201cmudar o frame\u201d, ou seja, mudar a maneira como voc\u00ea enquadra a situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Tenha uma vis\u00e3o do todo<\/b><\/p>\n
No campo de batalha afeg\u00e3o, a pesquisa diz, os oficiais americanos buscavam entender o quadro geral em que o caso estava inserido antes de fazer qualquer movimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
O mesmo vale para a negocia\u00e7\u00e3o corporativa. Se a ideia \u00e9 pedir um aumento, por exemplo, vale dar um passo para tr\u00e1s, desfocar do umbigo e olhar todo o quadro \u2013 n\u00e3o s\u00f3 as necessidades da sua conta banc\u00e1ria.<\/p>\n
Neste caso, por exemplo, vale questionar: qual a situa\u00e7\u00e3o financeira da empresa? E do mercado em que est\u00e1 inserida? E o que falar sobre seus resultados?<\/p>\n
Defina um espectro para negociar <\/b><\/p>\n
Tenha claro quais s\u00e3o os seus limites para um acordo. Lembre-se: a negocia\u00e7\u00e3o \u00e9 como um p\u00eandulo que oscila entre criar ou reivindicar valor, como explica o professor Marcos Citeli, do ISE Business School.<\/p>\n
Em outros termos, voc\u00ea precisa saber at\u00e9 que ponto pode ceder e lutar ou quanto quer aceitar \u2013 seja para mais ou menos.<\/p>\n
\u201cNa negocia\u00e7\u00e3o, a ideia \u00e9 conseguir encontrar o m\u00ednimo e o m\u00e1ximo que agrade aos dois\u201d, afirma o especialista. Por isso, segundo ele, \u00e9 importante criar uma estrat\u00e9gia de concess\u00f5es que defina, a priori, at\u00e9 onde voc\u00ea ir\u00e1 ceder.<\/p>\n
DURANTE<\/strong><\/p>\n Estabele\u00e7a uma rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a<\/b><\/p>\n A postura que voc\u00ea assume durante o processo pode ser decisiva para o resultado final do debate. Por isso, nada de punhos fechados, cara amarrada e a sensa\u00e7\u00e3o de que voc\u00ea est\u00e1 em um ringue de MMA.<\/p>\n Ao escolher o tom de voz adequado, as atitudes gentis e as perguntas que demonstram interesse pela vis\u00e3o do outro lado, voc\u00ea est\u00e1, indiretamente, contando para o outro que o encara como um parceiro \u2013 n\u00e3o um inimigo.<\/p>\n \u201cA pessoa muda a forma como se comporta com voc\u00ea porque n\u00e3o o v\u00ea mais como uma ame\u00e7a\u201d, diz Hirata.<\/p>\n Revele-se aos poucos<\/b><\/p>\n O termo agenda oculta \u00e9 caro \u00e0s negocia\u00e7\u00f5es porque na base dele est\u00e3o as inten\u00e7\u00f5es que moldam os bastidores do acordo. \u201cO que \u00e9 colocado na mesa \u00e9 apenas a ponta do iceberg\u201d, diz o especialista. E o seu papel \u00e9 tentar desvendar o que est\u00e1 submerso.<\/p>\n Como? Questionando e revelando-se. \u201cA gente tem que trabalhar a reciprocidade\u201d, diz. Para desvendar o que o outro esconde, voc\u00ea tem que destrancar seus pr\u00f3prios cadeados. Ou seja: revelar, aos poucos, tamb\u00e9m a sua agenda oculta.<\/p>\n Ancore um bom valor<\/b><\/p>\n Cuidado para, na hora de fazer sua proposta, n\u00e3o come\u00e7ar muito por baixo. \u201cSe seu limite m\u00ednimo \u00e9 1 500, estar\u00e1 frito se come\u00e7ar por a\u00ed\u201d, diz Citeli.<\/p>\n A dica \u00e9 iniciar o processo de acordo em um ponto razo\u00e1vel para ambos os lados. \u201cSe meu m\u00ednimo \u00e9 1 milh\u00e3o e o m\u00e1ximo do comprador \u00e9 2 milh\u00f5es, comece com 1,9 milh\u00e3o\u201d, exemplifica o professor. \u201cPor isso, \u00e9 importante saber os limites do outro lado\u201d.<\/p>\n E NA HORA D<\/strong><\/p>\n O processo de negocia\u00e7\u00e3o, como se v\u00ea, n\u00e3o pressup\u00f5e apenas que se exer\u00e7a influ\u00eancia sobre o outro, mas tamb\u00e9m exige que voc\u00ea se deixe\u00a0 influenciar.<\/p>\n O resultado disso \u00e9 que, mais cedo ou mais tarde, voc\u00ea ter\u00e1 que tomar uma decis\u00e3o. Para minimizar as perdas, a dica \u00e9 mensurar os riscos.<\/p>\n Como? Analisando o passado.\u00a0 \u201cNa teoria estat\u00edstica, voc\u00ea n\u00e3o olha para frente, voc\u00ea olha para o passado. Ao olhar outras experi\u00eancias, voc\u00ea consegue entender qual \u00e9 a tend\u00eancia que traz um risco menor\u201d, diz Hirata.<\/p>\n Fonte: Exame.com<\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Em \u00e9pocas de incerteza social, pol\u00edtica ou econ\u00f4mica, a arte de chegar a um acordo se assemelha a um campo minado: um passo em falso pode p\u00f4r tudo a perder O que um general do ex\u00e9rcito durante uma guerra e um executivo em tempos de crise t\u00eam em comum? 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