{"id":6824,"date":"2015-08-28T08:00:20","date_gmt":"2015-08-28T11:00:20","guid":{"rendered":"http:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/?p=6824"},"modified":"2016-10-26T14:56:48","modified_gmt":"2016-10-26T17:56:48","slug":"como-a-lego-se-reergueu-restaurando-a-mentalidade-do-seu-fundador","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/administracao\/como-a-lego-se-reergueu-restaurando-a-mentalidade-do-seu-fundador\/","title":{"rendered":"Como a Lego se reergueu restaurando a mentalidade do seu fundador"},"content":{"rendered":"

De perder valor em 6 d\u00edgitos por dia \u00e0 segunda maior empresa de brinquedos do mundo: saiba como a mentalidade do fundador da LEGO mudou o curso da empresa.<\/em><\/p>\n

Quando empresas grandes e bem-sucedidas como a Lego se perdem e come\u00e7am a declinar, elas o fazem de maneira praticamente impercept\u00edvel. A complexidade e o peso das burocracias borram as suas vis\u00f5es. A mentalidade dos seus fundadores (Founder\u2019s Mentality) desbota gradualmente: eles perdem de vista o centro da sua proposta de valor, e as suas conex\u00f5es com os clientes come\u00e7am a se desgastar. Comumente, eles se distraem com sua expans\u00e3o, esperando encontrar um novo crescimento fora de um neg\u00f3cio que amadureceu e diminuiu o ritmo. O decl\u00ednio pode come\u00e7ar devagar e silencioso, mas sem ser detectado, logo se acelera e estoura em uma grande crise.<\/p>\n

Em nossa experi\u00eancia de uma d\u00e9cada, essa queda espiral n\u00e3o precisa significar fim de jogo. Mas como n\u00f3s demonstramos em nosso livro \u201cRepeatability\u201d (Repetibilidade), ela requer que a empresa encontre uma forma de recuperar o foco, a flexibilidade e a intensidade que foram t\u00e3o centrais em seu sucesso. Resumidamente, \u00e9 preciso reviver a Mentalidade do Fundador e se voltar para o core business.<\/p>\n

Recentemente, n\u00f3s vimos um lembrete de qu\u00e3o poderoso isso \u00e9, quando saiu a not\u00edcia que Grupo Lego da Dinamarca superou a Hasbro e se tornou segunda maior empresa de brinquedos do mundo, ficando atr\u00e1s apenas da Mattel.<\/p>\n

H\u00e1 menos de uma d\u00e9cada, a Lego estava em uma luta desesperada pela sobreviv\u00eancia. Liderada por anos por Kirk Kristiansen, neto do fundador original, a companhia havia crescido em vendas de $100 milh\u00f5es em 1978 para $1.3 bilh\u00e3o em 1993. Mas pouco depois de Kristiansen renunciar o posto de CEO devido a problemas de sa\u00fade, ondas subsequentes de gest\u00e3o perderam a confian\u00e7a no potencial de receita futura dos ic\u00f4nicos tijolos de pl\u00e1stico da companhia. Eles expandiram em uma s\u00e9rie de novos neg\u00f3cios, de parques tem\u00e1ticos e programas de televis\u00e3o at\u00e9 roupas. O resultado foi desastroso: um deslize na margem de lucros, de 15% em 1993 para 28% negativos em 2004. Em 10 anos, a Lego perdeu valor em uma m\u00e9dia de 300 mil euros por dia.<\/p>\n

Entra Jorgen Vig Knudstorp, quem assumiu como CEO em 2004. Apesar de n\u00e3o ser um dos fundadores, ou da fam\u00edlia dos fundadores, ele logo abra\u00e7ou o princ\u00edpio de funda\u00e7\u00e3o da empresa: a Lego estava em um neg\u00f3cio para criar brinquedos de constru\u00e7\u00e3o inovadores em que as crian\u00e7as poderiam aprender com eles.<\/p>\n

O pensamento convencional era que o neg\u00f3cio de tijolos da Lego era pequeno e estava condenado, com altos custos para competir no crescente e cruel mercado global de brinquedos. Mas logo depois de ganhar exposi\u00e7\u00e3o entre um grupo fan\u00e1tico de consumidores de Lego \u2014 ambos crian\u00e7as e adultos \u2014, Knudstorp reconheceu a paix\u00e3o pela marca. Ent\u00e3o ele convenceu o Conselho da empresa a cortar uma s\u00e9rie de neg\u00f3cios adjacentes distrativos, para que a Lego pudesse embarcar em um esfor\u00e7o de cinco passos em sete anos para retornar ao seu cerne.<\/p>\n

Reviver um neg\u00f3cio em meio a uma crise era uma decis\u00e3o ousada. Para alcan\u00e7ar o sucesso, a Lego teve que reduzir sua complexidade e remendar sua cadeia de suprimentos \u2014 tudo isso enquanto constru\u00eda uma inova\u00e7\u00e3o para diferenciar suas ofertas. Para reconciliar os la\u00e7os entre consumidor e empresa, a Lego promoveu sistemas de aprendizado, como comunidades online e conven\u00e7\u00f5es, e come\u00e7ou a coletar Net Promoter Scores (NPS \u2013 uma m\u00e9trica que avalia a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes com a marca), em cada ponto de contato. Isso proporcionou uma base para a cria\u00e7\u00e3o de flagship stores (lojas enormes e tem\u00e1ticas) e criou uma forte rela\u00e7\u00e3o com os principais varejistas.<\/p>\n

O aprendizado e o novo senso de urg\u00eancia ajudaram a Lego a reduzir o tempo de desenvolvimento do seu produto em at\u00e9 50%, e a empresa rapidamente percebeu que a inova\u00e7\u00e3o ao redor dos produtos em bloco e dos temas que eram parte de seu core ofereciam uma grande chance de renova\u00e7\u00e3o. A marca criou um mundo virtual da Lego e fortaleceu sua parceria com empresas como Walt Disney, para criar personagens e video games licenciados pela Lego. Sua \u00faltima inova\u00e7\u00e3o \u2014 as Lendas de Chima, um grupo de personagens feitos de bloquinhos tem\u00e1ticos \u2014 est\u00e1 em grande crescimento. Assim como uma expans\u00e3o bem-sucedida para a Asia, compensando o crescimento mais lento em mercados mais saturados como Europa, EUA e Jap\u00e3o.<\/p>\n

Knudstorp \u00e9 um devoto fervoroso da repetibilidade. Como o jornalista dinamarqu\u00eas Niels Lunde escreveu em seu best-seller \u201cMiraklet i Lego\u201d (Milagre na Lego), Knudstorp gosta de citar um poema de T. S. Eliot que ele acredita que captura sua ess\u00eancia:<\/p>\n

\u201cN\u00f3s n\u00e3o devemos cessar nossa explora\u00e7\u00e3o<\/em><\/p>\n

E o final de tudo que exploramos<\/em><\/p>\n

Ser\u00e1 chegar aonde come\u00e7amos<\/em><\/p>\n

E conhecer o lugar pela primeira vez\u201d<\/em><\/p>\n

Ele est\u00e1 convencido de que repetibilidade n\u00e3o \u00e9 muito diferente dos desafios apresentados pelos tijolos de Lego:<\/p>\n

\u201cAssim como as crian\u00e7as usam seus legos velhos de novas maneiras sempre que os colocam sobre a mesa, empresas precisam se abra\u00e7ar ao core de sua proposta de valor repetindo-o, aprendendo com ele e constantemente o desafiando.\u201d<\/em><\/p>\n

\u201cN\u00f3s n\u00e3o devemos temer a repeti\u00e7\u00e3o\u201d, Knudstorp escreveu em um antigo post para blog desenterrado por Lunde. \u201cN\u00e3o impensadas, infinitas repeti\u00e7\u00f5es, mas repeti\u00e7\u00f5es como em grandes varia\u00e7\u00f5es de um belo tema e ideia. Todo o sucesso inicial dessa empresa se construiu a partir de repeti\u00e7\u00f5es\u201d.<\/p>\n

Por Chris Zook, diretor da Bain & Company \/ Fonte: Endeavor.org.br<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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