{"id":6946,"date":"2015-10-07T10:11:23","date_gmt":"2015-10-07T13:11:23","guid":{"rendered":"http:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/?p=6946"},"modified":"2016-10-28T15:21:31","modified_gmt":"2016-10-28T18:21:31","slug":"quando-os-executivos-param-de-se-questionar-o-fim-deles-esta-proximo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/carreira\/quando-os-executivos-param-de-se-questionar-o-fim-deles-esta-proximo\/","title":{"rendered":"\u201cQuando os executivos param de se questionar, o fim deles est\u00e1 pr\u00f3ximo\u201d"},"content":{"rendered":"

O presidente da Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Coaching Integral Sist\u00eamico lan\u00e7a seu quarto livro e fala \u00e0 Neg\u00f3cios sobre os desafios do executivo contempor\u00e2neo.<\/em><\/p>\n

A arrog\u00e2ncia \u00e9 um dos maiores entraves da carreira de altos executivos, segundo Paulo Vieira, presidente da Federa\u00e7\u00e3o Brasileira de Coaching Integral Sist\u00eamico (Febracis). De acordo com o consultor, muitos integrantes da alta diretoria de grandes empresas t\u00eam, evidentemente, uma jornada de sucesso, por\u00e9m \u201cperderam a capacidade de ouvir os seus subordinados e v\u00e3o se fechando nas suas verdades. Eu tenho visto muito isso: executivos que, mesmo tendo muita experi\u00eancia e knowhow, ru\u00edram nas suas carreiras.\u201d<\/p>\n

A seguir, ele fala \u00e0 NEG\u00d3CIOS sobre os desafios e os pontos fortes do executivo brasileiro nos dias de hoje e sobre como o m\u00e9todo de coaching desenvolvido por ele pode ajudar na carreira e na vida pessoal desses profissionais.<\/p>\n

Na sua opini\u00e3o, quais s\u00e3o as principais ferramentas de lideran\u00e7a de um gestor?<\/strong><\/p>\n

Muitas pessoas pensam que o l\u00edder precisa ser carism\u00e1tico e dominante, mas, na verdade, grandes l\u00edderes possuem muito mais caracter\u00edsticas anal\u00edticas, al\u00e9m de serem humildes e introvertidos. O grande diferencial desses gestores \u00e9 o uso de uma tr\u00edade composta por tr\u00eas ferramentas, que fazem toda a diferen\u00e7a para o l\u00edder: o feedback, o coaching e o treinamento. S\u00e3o essas ferramentas que distinguem e qualificam o gestor. Contudo, essa tr\u00edade s\u00f3 tem serventia se ele estiver convicto de que o maior diferencial competitivo da empresa s\u00e3o os seus colaboradores. Se ele tiver as ferramentas, mas n\u00e3o tiver esse paradigma claro em mente, n\u00e3o colocar\u00e1 em pr\u00e1tica nem o feedback de forma profunda e muito menos o coaching e o treinamento. O que tenho visto em muitas empresas \u00e9 que elas apenas treinam, t\u00eam um feedback mal feito e o coaching praticamente inexiste.<\/p>\n

Em sua avalia\u00e7\u00e3o, quais s\u00e3o os erros de gest\u00e3o mais comuns cometidos por altos executivos brasileiros?<\/strong><\/p>\n

Normalmente, os executivos querem e buscam resultados, mas n\u00e3o t\u00eam clareza na integra\u00e7\u00e3o de processos, pessoas e tecnologias. N\u00f3s vemos executivos que se focam muito nos processos e acabam tornando as empresas burocr\u00e1ticas. Por outro lado, h\u00e1 executivos que treinam muito as pessoas, o que gera colaboradores comprometidos, mas que cometem muitos erros pelo fato de n\u00e3o seguirem os processos com disciplina. H\u00e1 tamb\u00e9m gestores focados em tecnologias inovadoras, mas que n\u00e3o acompanham as pessoas e os processos. \u00c9 muito claro que falta a esses grandes executivos uma vis\u00e3o integrada dos processos, das pessoas e da tecnologia na busca de resultados.<\/p>\n

Outro erro muito comum \u00e9 a arrog\u00e2ncia que alguns altos executivos t\u00eam. Geralmente, eles possuem uma jornada de sucesso, mas perderam a capacidade de ouvir os seus pares, de ouvir os seus subordinados e v\u00e3o se fechando nas suas verdades. Eles param de questionar sua gest\u00e3o e, quando isso ocorre, o fim deles normalmente est\u00e1 pr\u00f3ximo. Eu tenho visto muito isso: executivos que, mesmo tendo muita experi\u00eancia e knowhow, ru\u00edram nas suas carreiras. Isso porque a vaidade e a arrog\u00e2ncia tomaram conta da sua gest\u00e3o. Eles n\u00e3o buscaram entender o mercado, a concorr\u00eancia, as pessoas e ent\u00e3o se perderam em um mar de informa\u00e7\u00f5es equivocadas.<\/p>\n

E quais os pontos fortes desses executivos?<\/strong><\/p>\n

H\u00e1 aqueles extremamente experientes, que possuem viv\u00eancia e conhecimento tremendos no segmento em que atuam. Isso, por\u00e9m, \u00e9 insuficiente em um mercado competitivo e em crise como o que vivemos no Brasil atualmente. \u00c9 muito f\u00e1cil performar bem em um ambiente sem grande competitividade ou sem grandes crises. \u00c9 f\u00e1cil ser gestor quando h\u00e1 grande demanda e mercado comprador. Nesses casos, nem \u00e9 necess\u00e1rio ter muita expertise. \u00c9 em um mercado concorrido e em crise, como o que vivemos hoje, que \u00e9 preciso mostrar gest\u00e3o, estrutura e resultados.<\/p>\n

Quais as caracter\u00edsticas peculiares do coaching integral sist\u00eamico (CIS), que voc\u00ea desenvolveu?<\/strong><\/p>\n

O m\u00e9todo trabalha dois pontos: o estado atual e o estado desejado. Depois que ambos s\u00e3o identificados, \u00e9 tra\u00e7ada uma reta, isto \u00e9, a menor dist\u00e2ncia entre dois pontos. \u00c9 nessa reta que o plano de a\u00e7\u00e3o conduzir\u00e1 o cliente a seguir a trajet\u00f3ria desejada e chegar aos objetivos.<\/p>\n

A palavra \u201cintegral\u201d (de coaching integral sist\u00eamico) diz respeito ao fato de se integrar raz\u00e3o e emo\u00e7\u00e3o. Cognitivamente, o profissional, na maioria das vezes, sabe como deve agir, o que est\u00e1 certo e o que est\u00e1 errado, mas apenas saber n\u00e3o significa que ele consiga agir certo e na hora certa. Por isso, n\u00f3s integramos o lado racional a estrutura\u00e7\u00e3o emocional e de cren\u00e7as. O CIS trabalha todas as compet\u00eancias emocionais definidas pelo psic\u00f3logo e pesquisador da Universidade de Harvard Daniel Goleman [autor do livro Intelig\u00eancia Emocional, ed. Objetiva].<\/p>\n

Imagine, por exemplo, que um diretor foi promovido da filial para a matriz de uma empresa. Antes, ele dirigia 200 pessoas e agora esse n\u00famero aumentar\u00e1 para dois mil funcion\u00e1rios. Ser\u00e1 que ele tem autoconfian\u00e7a suficiente para isso? Mesmo que entenda de gente, tecnologia e processos, ser\u00e1 que est\u00e1 pronto para fazer isso em um patamar mais elevado? Ele possui resili\u00eancia emocional para enfrentar o estresse proporcional ao cargo? Ele possui autocontrole suficiente para, se necess\u00e1rio, participar de uma rodada de negocia\u00e7\u00e3o de uma semana inteira? Todos esses questionamentos devem ser feitos.<\/p>\n

O lado cognitivo \u00e9 importante, mas o emocional \u00e9 fundamental, e o CIS trabalha tudo isso de maneira integrada, fazendo com que o desempenho do profissional melhore sem macular a performance humana e o lado pessoal. Diminuir e administrar melhor o n\u00edvel de estresse propicia uma carreira mais longa, fazendo com que se produza mais, por mais tempo e com menos sacrif\u00edcios pessoais.<\/p>\n

Como seu m\u00e9todo de coaching funciona na pr\u00e1tica?<\/strong><\/p>\n

Primeiramente, s\u00e3o realizadas tr\u00eas anamneses, isto \u00e9, identificamos de maneira profunda qual a situa\u00e7\u00e3o vivenciada. Buscamos primeiro saber o que a empresa busca para o executivo, como ela percebe os resultados comportamentais e pr\u00e1ticos dele. O mesmo \u00e9 feito com o Recursos Humanos, que deve dizer qual vis\u00e3o possui do gestor \u2013 por incr\u00edvel que pare\u00e7a, tem sido comum que o RH tenha uma vis\u00e3o do gestor diferente da vis\u00e3o da presid\u00eancia da empresa. Geralmente, a presid\u00eancia da empresa espera um super-homem, mas o RH nem sempre tem as ferramentas certas para treinar esse profissional. O coaching vem ent\u00e3o como um apoio a tudo isso. Por \u00faltimo, conversamos com o pr\u00f3prio executivo e come\u00e7amos um processo de alinhamento do que ele quer com o que a empresa quer. Alinhamos a forma como ele se percebe com a forma como a empresa o percebe. Conclu\u00eddo esse processo, \u00e9 iniciado o programa de coaching executivo, o coaching empresarial.<\/p>\n

Esse processo acontece normalmente em encontros semanais de aproximadamente uma hora e meia. Para altos executivos, costumam acontecer tr\u00eas ciclos de dez sess\u00f5es. Dependendo da demanda do cliente, esses ciclos duram de seis a nove meses, mas desde a primeira sess\u00e3o, os resultados j\u00e1 aparecem.<\/p>\n

Nessa din\u00e2mica de trabalho, temos sess\u00f5es individuais no escrit\u00f3rio do coach, mas tamb\u00e9m podem acontecer sess\u00f5es dentro da empresa. Muitas vezes, com o objetivo de sair da zona de conforto ou da zona de press\u00e3o, almo\u00e7amos ou viajamos juntos. Busca-se o melhor ambiente (o que n\u00f3s chamamos de psicogeografia) para que o executivo d\u00ea as melhores respostas \u00e0s suas demandas.<\/p>\n

Por Ariane Abdallah \/ Fonte: \u00c9poca Neg\u00f3cios<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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