{"id":7182,"date":"2015-12-30T08:00:29","date_gmt":"2015-12-30T11:00:29","guid":{"rendered":"http:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/?p=7182"},"modified":"2016-10-28T16:55:51","modified_gmt":"2016-10-28T19:55:51","slug":"tomamos-decisoes-com-um-cerebro-pre-historico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/comportamento\/tomamos-decisoes-com-um-cerebro-pre-historico\/","title":{"rendered":"Tomamos decis\u00f5es com um c\u00e9rebro pr\u00e9-hist\u00f3rico"},"content":{"rendered":"

E isso pode atrapalhar na hora de contratar os melhores talentos, segundo Claudio Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz, especialista em desenvolvimento de lideran\u00e7as.<\/em><\/p>\n

Claudio Fern\u00e1ndez-Ar\u00e1oz tem uma cren\u00e7a. Ele acha que o mundo poderia ser um lugar muito melhor se houvesse bons l\u00edderes nos lugares certos. \u00c9 por isso que ele faz o que pode para desenvolver essas lideran\u00e7as.<\/p>\n

Segundo Ar\u00e1oz, o primeiro passo para desenvolver talentos e futuros l\u00edderes \u00e9 identificar pessoas competentes e com potencial. Ou seja, indiv\u00edduos que n\u00e3o s\u00f3 tenham habilidade para desempenhar uma tarefa espec\u00edfica, mas que consigam continuar aprendendo e mudando para assumir responsabilidades mais complexas no futuro.<\/p>\n

Para escolher as pessoas certas \u00e9 preciso, antes de mais nada, entender que a maneira como o ser humano toma decis\u00f5es nem sempre \u00e9 inteligente — pelo menos quando o objetivo \u00e9 escolher o futuro funcion\u00e1rio. Nosso c\u00e9rebro ainda tem “rea\u00e7\u00f5es pr\u00e9-hist\u00f3ricas” e isso significa que escolhemos pessoas por afinidade. S\u00f3 que no mundo corporativo \u00e9 preciso ser mais objetivo. Na entrevista a seguir, Ar\u00e1oz explica melhor essa ideia, fala sobre times vencedores e as barreiras para as mulheres nas empresas.<\/p>\n

Al\u00e9m de ser um argentino que n\u00e3o tem medo de fazer piada com seu pa\u00eds, Ar\u00e1oz \u00e9 membro do conselho da Egon Zehnder, empresa de recrutamento de altos executivos, palestrante na escola de neg\u00f3cios de Harvard e pesquisador. Ele trabalhou mais de 30 anos como consultor e escreveu dois livros. O segundo deles (\u201cN\u00e3o \u00e9 como nem o que, mas quem\u201d) est\u00e1 sendo lan\u00e7ado agora no Brasil pela HSM Educa\u00e7\u00e3o Executiva.<\/p>\n

As pessoas s\u00e3o o principal recurso das empresas hoje?<\/strong><\/p>\n

Claro. Isso pode inclusive ser medido financeiramente. Nos anos 1980, o maior valor das empresas estava atrelado a ativos f\u00edsicos. Atualmente, 80% do valor das empresas est\u00e1 em bens intang\u00edveis, pessoas e ideias. Ent\u00e3o sim, os recursos humanos s\u00e3o a fonte de valor mais importante para as companhias. Al\u00e9m disso, o principal fator control\u00e1vel para a cria\u00e7\u00e3o de valor dentro das organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 a decis\u00e3o dos l\u00edderes. Meus colegas em Harvard j\u00e1 fizeram todo tipo de an\u00e1lise e chegam a essa conclus\u00e3o todas as vezes. H\u00e1 um exemplo do Brasil: quando Roger Agnelli comandava a Vale, em uma d\u00e9cada ele conseguiu criar US$ 157 bilh\u00f5es em valor, mais do que o que Jack Welch alcan\u00e7ou no tempo em que esteve \u00e0 frente da GE. Eu conversei muitas vezes com Agnelli e ele me disse que, de longe, a raz\u00e3o mais importante para seu sucesso foi a sua disciplina para avaliar candidatos internos e externos cada vez que precisava escolher um l\u00edder para uma posi\u00e7\u00e3o s\u00eanior.<\/p>\n

E isso acontece independentemente do setor em que a empresa atua ou do momento econ\u00f4mico?<\/strong><\/p>\n

N\u00e3o importa o setor em que voc\u00ea est\u00e1, o pa\u00eds, seu produto ou servi\u00e7o, suas metas e sua estrat\u00e9gia. Eu comparo Jeff Bezos, da Amazon, e Agnelli, que estiveram entre os cinco melhores CEOs [segundo ranking divulgado pela Harvard Business Review em 2013]. Suas situa\u00e7\u00f5es n\u00e3o poderiam ser mais diferentes. Amazon \u00e9 uma empresa de tecnologia, a Vale \u00e9 de minera\u00e7\u00e3o. Uma \u00e9 americana, a outra brasileira. Uma nasceu como startup e a outra foi privatizada. Uma cresceu organicamente, a outra fez v\u00e1rias fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es. Uma entrega produtos para consumidores, a outra para a ind\u00fastria. \u00c9 um exemplo que ilustra que n\u00e3o importa seu contexto, a disciplina para tomar boas decis\u00f5es \u00e9 a raz\u00e3o n\u00famero 1 para o sucesso.<\/p>\n

Mas os l\u00edderes sabem disso? Quer dizer, \u00e9 mais f\u00e1cil falar do que fazer, n\u00e3o?<\/strong><\/p>\n

Ah, n\u00e3o. Muitas empresas falam sobre isso, mas pouqu\u00edssimas colocam em pr\u00e1tica. E exatamente aquelas que seguem essa diretriz costumam ganhar uma vantagem extraordin\u00e1ria. Um outro exemplo do Brasil \u00e9 o trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Eles atuavam no varejo, log\u00edstica e no mercado de cervejas e agora est\u00e3o partindo para conquistar o mundo. Eles t\u00eam a maior empresa de cerveja do mundo e est\u00e3o fazendo as maiores aquisi\u00e7\u00f5es no mercado de alimenta\u00e7\u00e3o. Est\u00e3o construindo um imp\u00e9rio desse jeito: recrutando pessoas excepcionais e pessoas com muito potencial — que \u00e9 um ponto muito importante. Eles desenvolvem essas pessoas. Mas voltando \u00e0 sua pergunta, os l\u00edderes e empresas que fazem isso de maneira sistem\u00e1tica ainda s\u00e3o minoria. E isso ajuda n\u00e3o s\u00f3 a criar valor para as empresas, mas a criar empregos.<\/p>\n

No seu livro, voc\u00ea fala sobre um problema que temos com o nosso processo de tomada de decis\u00e3o para contratar pessoas. O que acontece exatamente e como podemos evitar isso?<\/strong><\/p>\n

Infelizmente, temos um c\u00e9rebro pr\u00e9-hist\u00f3rico e um software vitoriano para tomar decis\u00f5es. C\u00e9rebro pr\u00e9-hist\u00f3rico porque ele n\u00e3o \u00e9 muito diferente daquele de um homem que h\u00e1 10 mil anos atr\u00e1s estava perseguindo animais na savana. Quando esse homem estava em seu acampamento, se um estranho se aproximava, como ele decidia se iria acolh\u00ea-lo, se lutaria ou fugiria?<\/p>\n

Como?<\/strong><\/p>\n

Primeiro ele veria se era algu\u00e9m semelhante. Se fosse, provavelmente seria membro da mesma tribo e seria acolhido. Depois, ele veria se essa pessoa era algu\u00e9m familiar. Se ele a conhecesse, provavelmente isso significaria que ela n\u00e3o o teria machucado em ocasi\u00f5es anteriores. Por fim, ele perceberia o qu\u00e3o confort\u00e1vel se sentiria com esse semelhante. Esses tr\u00eas crit\u00e9rios — semelhan\u00e7a, familiaridade e conforto — foram muito \u00fateis para n\u00f3s nos \u00faltimos mil\u00eanios. Do contr\u00e1rio, ter\u00edamos sido mortos por inimigos e n\u00e3o estar\u00edamos conversando hoje. O problema \u00e9 que esse tipo de crit\u00e9rio n\u00e3o nos ajuda mais. Quando falamos em montar times eficientes, eles requerem habilidades complementares, variedade e diversidade. Semelhan\u00e7a e familiaridade s\u00e3o exatamente o oposto disso. Nesse mundo complexo, tamb\u00e9m precisamos de pessoas que nos desafiem constantemente e isso \u00e9 o oposto de confort\u00e1vel. Al\u00e9m disso, o nosso software \u00e9 obsoleto: a maioria das pessoas n\u00e3o estuda como fazer avalia\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

E como resolver isso?<\/strong><\/p>\n

\u00c9 poss\u00edvel melhorar isso garantindo que a avalia\u00e7\u00e3o que ser\u00e1 feita das pessoas ser\u00e1 mais objetiva, com uma lista muito clara de atributos que precisam ser verificados.<\/p>\n

Quais atributos?<\/strong><\/p>\n

H\u00e1 dois tipos. Um deles tem a ver com compet\u00eancia, as habilidades necess\u00e1rias para executar uma fun\u00e7\u00e3o. O outro tem a ver com potencial. Potencial \u00e9 a habilidade da pessoa de continuar aprendendo, crescer e mudar. Ser capaz de estar em uma fun\u00e7\u00e3o muito mais complexa no futuro, sobre a qual pouco sabemos hoje, mas que com certeza ser\u00e1 diferente e ir\u00e1 requerer mais de n\u00f3s. Essa quest\u00e3o do potencial \u00e9 particularmente importante no Brasil.<\/p>\n

Por qu\u00ea?<\/strong><\/p>\n

H\u00e1 tr\u00eas raz\u00f5es. A primeira \u00e9 que vivemos em um mundo vol\u00e1til, incerto, complexo e amb\u00edguo. Se o mundo \u00e9 assim, se voc\u00ea escolhe uma pessoa que tem as compet\u00eancias, mas n\u00e3o potencial, ela rapidamente ser\u00e1 incapaz de manter uma boa performance porque o trabalho ter\u00e1 mudado e as compet\u00eancias de que ele vai precisar ser\u00e3o diferentes das originais.<\/p>\n

Mude ou morra, certo?<\/strong><\/p>\n

\u00c9 isso. A segunda raz\u00e3o \u00e9 que o talento \u00e9 escasso. Se o talento \u00e9 escasso, esse problema n\u00e3o pode ser resolvido com as empresas contratando funcion\u00e1rios umas das outras. \u00c9 aquilo que eu falei: uma perde, a outra ganha. O \u00fanico jeito de resolver isso coletivamente \u00e9 as empresas se tornarem melhores em desenvolver pessoas. E o desenvolvimento come\u00e7a com a escolha de pessoas com potencial, aquelas que ser\u00e3o capazes de ir mais longe e mais r\u00e1pido. Se n\u00e3o h\u00e1 l\u00edderes suficientes, crie. Por fim, e isso \u00e9 bem espec\u00edfico do Brasil, a idade dos CEOs do pa\u00eds \u00e9 maior do que a m\u00e9dia na compara\u00e7\u00e3o com outros mercados emergentes. Como eles s\u00e3o mais velhos, v\u00e3o se aposentar mais cedo e ser\u00e1 preciso substitu\u00ed-los.<\/p>\n

Bom, compet\u00eancias s\u00e3o mais f\u00e1ceis de identificar. Como saber se uma pessoa tem potencial?<\/strong><\/p>\n

D\u00e1 para observar cinco caracter\u00edsticas. Esse profissional precisa ter a motiva\u00e7\u00e3o certa, que \u00e9 uma mistura meio paradoxal de comprometimento com os desafios e humildade. Precisa ter tamb\u00e9m uma curiosidade insaci\u00e1vel, querer aprender sempre, inclusive buscando feedback. Pessoas com potencial costumam ter insights, s\u00e3o boas para fazer associa\u00e7\u00f5es e criar novas possibilidades. Conseguem engajar os outros e s\u00e3o capazes de superar dificuldades, sem ceder \u00e0 press\u00e3o.<\/p>\n

Meio dif\u00edcil perceber tudo isso em uma entrevista de emprego, n\u00e3o?<\/strong><\/p>\n

Sim. A maior parte das pessoas toma decis\u00f5es olhando curr\u00edculos e fazendo uma entrevista superficial. A t\u00edpica entrevista acontece com dois mentirosos. O empregador diz que o candidato n\u00e3o vai encontrar uma empresa melhor para trabalhar. O candidato diz que quer muito trabalhar ali e se mostra melhor do que \u00e9. Ent\u00e3o, antes de mais nada, voc\u00ea precisa fazer a entrevista certa. Se voc\u00ea quer checar como eu encaro feedback, me pergunte sobre uma situa\u00e7\u00e3o recente, o que eu fazia, quais eram as circunst\u00e2ncias, o que aconteceu, como eu reagi. Tamb\u00e9m \u00e9 necess\u00e1rio pegar refer\u00eancias — porque as pessoas mentem nos curr\u00edculos e nas entrevistas. E a n\u00e3o ser que o candidato tenha depress\u00e3o, seu vi\u00e9s ser\u00e1 otimista. Observa\u00e7\u00f5es de terceiros s\u00e3o muito mais realistas do que a opini\u00e3o da pessoa sobre ela mesma. Ent\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1rio avaliar bem um candidato para que o empregador escolha o que melhor atende suas necessidades e saiba quais quest\u00f5es ele ter\u00e1 que trabalhar com essa pessoa depois de contrat\u00e1-la.<\/p>\n

Falando em feedback, muitas empresas falam sobre ferramentas para desenvolver pessoas, mas poucas funcionam. O que \u00e9 realmente eficiente na hora de criar talentos?<\/strong><\/p>\n

A maioria dos processos de feedback \u00e9 in\u00fatil ou contraprodutiva. Especialmente em pa\u00edses latinos, onde as pessoas n\u00e3o s\u00e3o boas para dar m\u00e1s not\u00edcias. Voc\u00ea come\u00e7a elogiando, fala de um problema, termina elogiando para a pessoa esquecer a cr\u00edtica e a\u00ed ela nunca melhora. Pesquisas mostram que o desenvolvimento de adultos \u00e9 resultado de apenas 10% de treinamento formal, 20% de coaching e feedback e 70% de rota\u00e7\u00e3o de trabalho e tarefas espec\u00edficas.<\/p>\n

Ou seja, n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 ficar falando com as pessoas?<\/strong><\/p>\n

Claro. A GE \u00e9 a maior f\u00e1brica de CEOs do mundo. Jantei com o Jack Welch em mar\u00e7o e ele me disse que estava muito feliz por ter trabalhado com 40 CEOs de empresas que estavam na lista das 500 maiores empresas da Fortune. Por que a GE produz tantos executivos? Eles contratam pessoas com muito potencial e fazem com que mudem de posi\u00e7\u00e3o por dois anos, para encarar diferentes desafios. A consultoria McKinsey \u00e9 a maior f\u00e1brica se ajustarmos por tamanho, porque tem menos funcion\u00e1rios que a GE. E por qu\u00ea? Porque os consultores s\u00e3o expostos constantemente a ind\u00fastrias diferentes, setores diferentes, estrat\u00e9gias, planejamentos e problemas diferentes. As pessoas se desenvolvem sendo expostas a desafios.<\/p>\n

\u00c9 melhor contratar pessoas de fora ou promover funcion\u00e1rios?<\/strong><\/p>\n

Por defini\u00e7\u00e3o, no n\u00edvel mais baixo da pir\u00e2mide voc\u00ea precisa contratar pessoas de fora. Se voc\u00ea \u00e9 uma grande empresa que est\u00e1 fazendo um bom trabalho na hora de contratar e de desenvolver pessoas, n\u00e3o seria um pouco estranho buscar no mercado profissionais para ocupar os n\u00edveis mais altos? Se isso acontece, significa que voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 fazendo alguma dessas coisas. Claro, se voc\u00ea vai entrar na China, talvez precise de bons gerentes locais. \u00c0s vezes, as empresas criam novas \u00e1reas, investem em novas tecnologias e tamb\u00e9m precisam de especialistas, mas isso \u00e9 exce\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, promover pessoas tem v\u00e1rias vantagens. \u00c9 um risco menor porque voc\u00ea j\u00e1 as conhece. O gasto \u00e9 menor porque contratar algu\u00e9m de fora geralmente requer um aumento de sal\u00e1rio. E \u00e9 mais motivador. Quem quer trabalhar para uma empresa que, sempre que h\u00e1 uma vaga no topo, contrata algu\u00e9m de fora?<\/p>\n

Voc\u00ea j\u00e1 trabalhou ao lado de l\u00edderes reconhecidos de grandes empresas. O que eles t\u00eam em comum?<\/strong><\/p>\n

Eles s\u00e3o muito ambiciosos. E eles t\u00eam essa disciplina religiosa para contratar os melhores e ajud\u00e1-los a prosperar. Jeff Bezos j\u00e1 falou publicamente que prefere entrevistar 50 pessoas e n\u00e3o contratar nenhuma do que diminuir a barra. Os melhores CEOs se cercam dos melhores.<\/p>\n

Mais dif\u00edcil do que contratar uma pessoa boa \u00e9 criar um time vencedor. Como fazer isso?<\/strong><\/p>\n

O mais importante \u00e9 contratar o chefe certo. As pessoas n\u00e3o pedem demiss\u00e3o das empresas, elas pedem demiss\u00e3o de chefes ruins. \u00c9 o maior motivo de rotatividade e frustra\u00e7\u00e3o. E h\u00e1 tamb\u00e9m algumas dimens\u00f5es que fazem um bom time, como diversidade, alinhamento, resili\u00eancia, abertura para o diferente, efici\u00eancia e energia.<\/p>\n

O fato de n\u00e3o haver muitas mulheres nos n\u00edveis mais altos das empresas \u00e9 um problema?<\/strong><\/p>\n

Esse \u00e9 um dos meus temas preferidos. Sempre que as pessoas me perguntam onde eu vejo a maior oportunidade para talentos, eu sempre respondo que n\u00e3o \u00e9 um lugar, \u00e9 um g\u00eanero. As mulheres s\u00e3o a maior oportunidade de talento no mundo todo, incluindo o Brasil. E no entanto, n\u00e3o est\u00e3o ganhando espa\u00e7o. Mas como mudar isso? Uma das maneiras \u00e9 se concentrar de maneira mais objetiva nas compet\u00eancias e no potencial dos candidatos. Se voc\u00ea fizer isso, ver\u00e1 que, tipicamente, metade dos candidatos qualificados s\u00e3o mulheres.<\/p>\n

E por que as mulheres n\u00e3o chegam a esses n\u00edveis?<\/strong><\/p>\n

Voltemos ao c\u00e9rebro pr\u00e9-hist\u00f3rico. Homens se sentem mais confort\u00e1veis com homens. E h\u00e1 uma cren\u00e7a errada de que o mais importante na hora de escolher pessoas \u00e9 a experi\u00eancia, n\u00e3o a compet\u00eancia. \u00c9 o foco errado.<\/p>\n

Voc\u00ea \u00e9 a favor das cotas para mulheres?<\/strong><\/p>\n

Pessoalmente, eu acredito que quando partimos de uma situa\u00e7\u00e3o em que h\u00e1 uma representa\u00e7\u00e3o t\u00e3o ridiculamente baixa de mulheres em n\u00edveis executivos, cotas podem ajudar. A It\u00e1lia aprovou uma lei em 2012 que exigia que algumas empresas tivessem pelo menos 20% de mulheres em seus conselhos e, depois de um tempo, esse n\u00edvel subiria para 30%. Voc\u00ea pode imaginar a rea\u00e7\u00e3o dos italianos. Mas depois, eles se conformaram e pensaram: se teremos mulheres nos conselhos, precisamos garantir que elas ser\u00e3o boas. Eles come\u00e7aram a avaliar as candidatas por compet\u00eancia. Atualmente, a maioria dos italianos concorda que seus conselhos est\u00e3o muito mais fortes por causa da presen\u00e7a feminina.<\/p>\n

Em tempos de crise, a primeira medida que muitas empresas tomam \u00e9 demitir funcion\u00e1rios. \u00c0s vezes, \u00e9 inevit\u00e1vel. Mas em que medida isso \u00e9 ruim para elas?<\/strong><\/p>\n

O que eu aprendi por experi\u00eancia e por pesquisas \u00e9 que a maior parte das companhias, em tempos de crise, se assusta e fica andando no escuro achando que nunca mais ver\u00e1 a luz do sol. Cortam custos e demitem pessoas. H\u00e1 um pequeno grupo que tenta aproveitar a recess\u00e3o para acelerar e conquistar o mercado. Esses dois tipos saem enfraquecidos da crise. Mas h\u00e1 um terceiro grupo, uma minoria, que sai fortalecido. O que as empresas desse grupo fazem? Elas contratam pessoas. Elas se apertam um pouco mais, mas aproveitam a crise para contratar excelentes profissionais dos concorrentes. Essa \u00e9 a grande oportunidade da crise. Assim como as mulheres s\u00e3o a maior oportunidade permanente quando o assunto \u00e9 talento, a crise \u00e9 a maior oportunidade recorrente. H\u00e1 \u00f3timos exemplos.<\/p>\n

Voc\u00ea pode citar algum deles?<\/strong><\/p>\n

Na 2\u00aa Guerra Mundial, os melhores engenheiros do mundo estavam nos laborat\u00f3rios militares dos Estados Unidos, produzindo todo tipo de inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica. Quando a guerra terminou, come\u00e7ou uma recess\u00e3o. A maioria das empresas estava encolhendo, incluindo a Hewlett-Packard. Ao mesmo tempo, aqueles engenheiros ficaram sem fun\u00e7\u00e3o com o fim da guerra. A HP decidiu contrat\u00e1-los. As pessoas perguntaram como \u00e9 que a empresa poderia contrat\u00e1-los em um momento de crise e a resposta foi: como seria poss\u00edvel a empresa deixar de contrat\u00e1-los.<\/p>\n

Por Marcela Bourroul \/ Fonte: \u00c9poca Neg\u00f3cios<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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