{"id":7267,"date":"2016-01-26T15:20:25","date_gmt":"2016-01-26T18:20:25","guid":{"rendered":"http:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/?p=7267"},"modified":"2016-07-01T15:14:46","modified_gmt":"2016-07-01T18:14:46","slug":"como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.curriculum.com.br\/blog\/carreira\/como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao\/","title":{"rendered":"Como transformar o planejamento estrat\u00e9gico em a\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"<p>Um dos maiores desafios em grandes empresas \u00e9 executar, no dia a dia, o planejamento estrat\u00e9gico de longo prazo. No papel, os objetivos costumam soar mais claros e simples do que na pr\u00e1tica. Perceber como cada a\u00e7\u00e3o da agenda aproxima \u2013 ou afasta \u2013 os executivos do plano maior \u00e9 uma tarefa dif\u00edcil. Para sistematizar esse trabalho, de forma minuciosa e precisa, o americano Robert Kaplan, professor de Harvard, criou, em 1992, em parceria com seu colega David Norton, um m\u00e9todo para medir e avaliar o desempenho de profissionais dentro das empresas.<\/p>\n<p>Batizado de Balanced Scorecard (BSC), o sistema parte da defini\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia ligadas aos servi\u00e7os e infraestrutura de uma companhia. Acompanha sua implanta\u00e7\u00e3o e, finalmente, chega ao monitoramento dos resultados atingidos. Essa t\u00e9cnica continua sendo usado em corpora\u00e7\u00f5es ao redor do mundo e, segundo Kaplan, ganhou ainda mais relev\u00e2ncia no contexto econ\u00f4mico atual. \u201cA ideia de n\u00e3o depender exclusivamente de medidas financeiras para avaliar o desempenho dos neg\u00f3cios tem se tornado mais importante nos dias de hoje\u201d, diz ele a NEG\u00d3CIOS. De acordo com o consultor, monitorar os impactos de quest\u00f5es intang\u00edveis nas organiza\u00e7\u00f5es \u2013 como lealdade do cliente, inova\u00e7\u00e3o, qualidade, motiva\u00e7\u00e3o e compet\u00eancias dos funcion\u00e1rios, entre outras \u2013 \u00e9 atualmente um dos principais pilares de uma companhia sustent\u00e1vel no longo prazo.<\/p>\n<p>Ao longo de mais de duas d\u00e9cadas, Kaplan e Norton fizeram algumas adapta\u00e7\u00f5es ao BSC para adequ\u00e1-lo aos desafios contempor\u00eaaneos e aos novos campos de atua\u00e7\u00e3o dos consultores \u2013 al\u00e9m de empresas privadas, o sistema agora tamb\u00e9m \u00e9 implementado em companhias p\u00fablicas e organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos.<\/p>\n<div class=\"saibamais componente_materia\">O maior aprendizado da dupla de Harvard ao longo desse caminho, foi reconhecer a import\u00e2ncia do envolvimento da alta lideran\u00e7a na execu\u00e7\u00e3o de seu m\u00e9todo de gest\u00e3o. \u201cOs CEOs e diretores s\u00e3o essenciais para a cria\u00e7\u00e3o de um mapa estrat\u00e9gico para a empresa, para a comunica\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia a todos os funcion\u00e1rios e para a ades\u00e3o deles ao novo m\u00e9todo\u201d, afirma.<\/div>\n<p>O especialista esteve no Brasil em junho para o HSM Business Summit. No evento, ele apresentou um resumo de sua teoria atualizada em seu livro <em>The Execution Premium<\/em>(Harvard Business Review, 2008). A seguir, as seis etapas para colocar o m\u00e9todo BSC em pr\u00e1tica. E garantir que o planejamento estrat\u00e9gico de uma empresa ser\u00e1 revertido em atitudes do dia a dia.<\/p>\n<p><strong>1.<\/strong> <strong>Desenvolver a estrat\u00e9gia.<\/strong> Definir para onde vai a companhia nos pr\u00f3ximos anos. Quais seu prop\u00f3sito e objetivos?<\/p>\n<p><strong>2. Traduzir a estrat\u00e9gia em um mapa estrat\u00e9gico de execu\u00e7\u00e3o. <\/strong>Em outras palavras, cascatear as metas.<\/p>\n<p><strong>3. Alinhar funcion\u00e1rios e todas as unidades da organiza\u00e7\u00e3o na mesma estrat\u00e9gia.<\/strong> Mesmo que, para isso, precisem ser trabalhadas as \u00e1reas de neg\u00f3cios separadamente. As a\u00e7\u00f5es individuais devem estar alinhadas ao objetivo comum.<\/p>\n<p><strong>4. Vincular as melhorias operacionais \u00e0s prioridades estrat\u00e9gicas.<\/strong> O que ocupa a agenda dos executivos impacta diretamente no objetivo de longo prazo? \u00c9 importante repetir essa pergunta a todo momento para evitar desvio de rota ou desperd\u00edcio de recursos.<\/p>\n<p><strong>5. Conduzir reuni\u00f5es de revis\u00e3o de estrat\u00e9gia para monitorar e guiar a implementa\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia.<\/strong> Nesses encontros, \u00e9 poss\u00edvel reconhecer e corrigir os desvios de rotas e desperd\u00edcios de recursos.<\/p>\n<p><strong>6. Periodicamente, testar e adaptar a estrat\u00e9gia em curso. <\/strong>O aprendizado \u00e9 constante. Em vez de entrar no piloto autom\u00e1tico, revise o plano a todo momento.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><em>Fonte: \u00c9poca Neg\u00f3cios<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Um dos maiores desafios em grandes empresas \u00e9 executar, no dia a dia, o planejamento estrat\u00e9gico de longo prazo. 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